評価基準とは？人事が知るべき仕組みや項目、作り方を解説！【評価基準編】
人事評価制度を適正に運用するために欠かすことのできない評価基準。しかし、適切に策定しないと、人事評価制度への不満を引き起こす恐れがあります。
本記事では、評価基準の概要や仕組み、要素のほか、自社の人事戦略を実現するための評価基準の作り方を解説します。
そもそも評価基準とは？
ここでは、評価基準の概要や目的を説明します。
評価基準とは
評価基準とは、評価者が被評価者を評価するために用いられる人事評価の基準です。成果や能力、情意といった3つの項目を対象に、自社に合わせて、具体的な評価項目を設定します。
評価基準が必要な理由
人事評価制度には、なぜ評価基準が必要なのでしょうか？ここでは、その理由を見ていきます。
経営目標を達成するため
経営目標を達成するため、経営全体の目標を各組織→個人へとブレイクダウンし、目標を細分化することで、組織目標や個人目標が設定されます。
この個人目標の達成度を正しく測り、適切に評価のサイクルを回すことで、組織目標、経営目標を達成することができます。
人事評価制度を適切に運用するため
人事評価制度は、「公平性」「透明性」「納得性」の3つの要素を兼ね備えることが重要です。
- 公平性：評価が隔たることなく、公平・公正に評価がおこなわれること
- 透明性：評価基準や評価方法をオープンにすること
- 納得性：評価方法や評価結果に対して納得感を持たせること
評価基準は、評価者による恣意的な評価などの不具合を防止するとともに、制度の透明性や納得性を確保するにも不可欠なツールです。
社員の意欲を向上させるため
評価基準は、社員がどのように成長していくかの道標としての役割があります。
役割、等級別に定めた評価基準をオーブンにすることで、社員にとって、将来、どのような能力や成果を上げていく必要があるかが明らかになります。
人事が知るべき評価基準の仕組み
人事評価は、「成果評価」「能力評価」「情意評価」の3つを基準に評価します。
ただし、等級や職種毎に求める職務能力や成果は異なるため、全社員を一律的な評価基準とすることはできません。
若年層の等級は、情意評価の比重を高める一方で、マネジメント層の等級は成果評価の比重を高めることが必要でしょう。また、営業職群は、数字で評価できる「定量評価」の比重を高める一方、事務職群は数字で評価しづらいことから「定性評価」の比重を高めるといった評価方法の調整をすることも有効です。
評価基準3要素と主な評価項目
ここでは、評価基準の3要素である「成果評価」「能力評価」「情意評価」のそれぞれの内容と主な評価項目を解説します。
成果・実績を評価する「成果評価」
成果評価は、評価対象期間における業績や目的の達成度やそのプロセスを評価します。一般的には、期初に目標設定を行い、期末にその成果を評価します。
主な評価項目
【業績・課題目標達成度】
評価期間内における業績や課題の達成度を評価する項目。基本的には、上位組織の目標に基づき、各個人が目標を設定します。
営業部門や生産部門など、売上や生産量、利益など数値で表すことのできるセクションは、定量的な指標が達成度の基準となります。他方、開発部門や管理・事務部門といった数値で表すことが困難なセクションの達成度基準は、定性的な指標となります。
【日常業務成果】
毎期設定する目標とは別に、日常業務を評価する項目。主に若年層や事務部門の場合、この評価項目のウエイトが高くなります。
能力・スキルを評価する「能力評価」
能力評価は、自社の評価基準に基づき、評価期間中におけるスキルや知識、能力を評価します。
主な評価項目
- 企画力
- 実行力
- 改善力
- 対人能力
- 理解力
- 業務知識・スキル、など
それぞれの評価項目毎に、自社が求める具体的な能力評価の基準を定めます。例えば「企画力」の場合、「課題解決・目標実現に向けて、適切な分析・段取り・体制を熊出ることができる」など、社員に求める能力を記述します。
行動特性・姿勢を評価する「情意評価」
情意評価は、勤務態度や仕事に対する姿勢を評価します。
主な評価項目
- 積極性
- 協調性
- 責任感
- 規律性、など
「自社にとって望ましい行動をできているか」「ビジョンに沿った取り組みをできているか」など、成果や能力では測ることができない情意面を判断することが可能です。
自社の戦略を実現するための評価基準作り方（コンピテンシー）
評価基準は、ひな形や既成の評価基準を流用する、あるいは担当者が個人的な主観で設計するといった作り方では、自社の戦略にあった社員を育成することはできません。
ここでは、自社の戦略を実現させるための評価基準の作り方を解説します。
コンピテンシーの活用
自社の戦略を実現させるには、求める人材像に合致した基準を定めることが不可欠です。この「求める人材像」を設計するためには、自社における活躍人材の価値観や行動特性を指標とする「コンピテンシー」を活用することが効果的です。
コンピテンシーの活用によって、活躍人材の考え方や行動特性などを基準を盛り込み、活躍人材を育成することが可能です。
コンピテンシーの活用手順
コンピテンシーの活用手順を説明します。
活躍人材（ハイパフォーマー）の特性分析
まずはじめに行うことは、活躍人材の特性分析です。
部門ごとに、活躍人材を抽出し、上司や活躍人材本人にヒアリングを実施します。適正テストを実施し、特性を把握することも有効でしょう。そのうえで、活躍人材における共通点などの特性分析を行います。
人事戦略にあった評価項目の抽出（コンピテンシー項目）
志向性や行動特性、チャレンジ精神、戦略的思考など、特性分析の結果と人事戦略に適合した評価項目を抽出します。
この評価項目は、等級やグレード毎に適した評価項目を抽出することが重要です。一般的には、平社員の位置づけとなる一般職層、課長などの中間管理職層、部長などのマネジメント層に大別し、等級やグレード毎に、それぞれのレベルに応じた評価基準を抽出します。
等級・グレード毎の評価項目決定
評価基準抽出の次には、等級・グレード毎に評価項目を決定します。
それぞれの等級・グレード毎に、どのような成果・能力を期待すべきか、人事戦略に照らし合わせて、抽出した評価項目から選定して決定します。単に項目に挙げるだけでなく、それぞれの項目に対してどのような状態が望ましいかなど、誰が見ても解る基準を設定することが重要です。
評価基準の策定
評価項目決定の次には、評価基準を策定します。
等級・グレードごとに、能力・職務レベルを定量的に採点できるように、評価基準を作成します。一般的には、3段階や5段階評価によって、自己評価と上司評価を設定することが多いでしょう。また、等級・グレード毎に、「成果評価」「能力評価」「情意評価」の評価配分を決定することも必要です。なお、職層だけでなく、部門によって重視すべき項目が異なることから、部門毎に評価配分を設定することも有効です。
まとめ
本記事では、評価基準の概要や仕組み、要素のほか、自社の人事戦略を実現するための評価基準の作り方を解説しました。
評価基準は、個人的な主観で設計するといった作り方では、自社の戦略にあった社員を育成することはできません。自社の戦略を実現させるには、自社の活躍人材を評価基準の指標に用いるコンピテンシーを活用することが有効です。
本記事を参考に、適切な手順を踏み、自社の戦略を実現させるための評価基準を作成しましょう。
